Wpływ kryzysu na decyzje menedżerskie i codzienne funkcjonowanie firmy
Porady ekspertów | Zarządzanie 2009-06-19 09:17:27
Artykuł archiwalny
Ten artykuł jest starszy niż 12 miesięcy.
Wikipedia, bardzo popularna otwarta encyklopedia, podaje, że kryzys oznacza wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu.
(http://pl.wikipedia.org/wiki/Kryzys_(definicje))
Kryzys (ang. crisis) poszerza znaczenie o takie cechy, jak nagłość, urazowość i subiektywne konsekwencje urazu w postaci przeżyć negatywnych.
Przedsiębiorstwa polskie, podobnie jak wszystkie światowe organizacje, cierpią z powodu trwającego kryzysu, do którego, zdaniem większości ekonomistów, doprowadził międzynarodowy świat finansowy, a którego skutki odczuwane są w większości branż i sektorów. Jak się zachowywać w tych trudnych czasach, jakie biznesowe decyzje podejmować, czego unikać i wystrzegać się, by nie popełnić fundamentalnych błędów prowadzących do poważnych konsekwencji – na te pytania będę się starał odpowiedzieć w niniejszym artykule.
Cykl koniunkturalny.
Pojęcie cyklu koniunkturalnego w gospodarce znane jest nie od dziś. Elżbieta Popławska (Popławska 1998, Ekonomia makroekonomia podręcznik, str. 142) wymienia cztery zasadnicze fazy rozwoju gospodarczego: rozkwit, kryzys, depresję i ożywienie. Ta sama autorka (Popławska:1998) podaje, że na skutek globalizacji, postępu technicznego, informatyzacji i integracji kontynentów oraz zmniejszenia barier w handlu światowym, wspomniane fazy cyklu koniunkturalnego ulegają istotnemu spłaszczeniu, przy znacznym skróceniu czasu trwania recesji i wydłużeniu okresu ekspansji.
Wiedza makroekonomiczna, której wartość trudno przecenić, analizuje globalne trendy oraz poszukuje wniosków normatywnych na bardzo wysokim poziomie abstrakcji. Jest użyteczna w skali makro, ale nie zagospodarowuje w pełni obszaru naszej zwykłej codzienności. Traktując makroekonomię jako sumę zdarzeń dziejących się na naszych podwórkach, w zakładach pracy, domach i rodzinach a przede wszystkim w głowach, należy zadać sobie jedno fundamentalne pytanie: w jaki sposób moja świadomość obecnych trendów w gospodarce może przekładać się na codzienne decyzje, które podejmuję? Co będzie dobre dla moich najbliższych, współpracowników, ludzi, którymi zarządzam. Co zrobić, by wykorzystać sytuację, w której się znaleźliśmy nie z naszej winy (...czyżby?), by przygotować się na nadchodzące, prędzej czy później, kolejne lata prosperity?
Działanie poprzez nadawanie sensu.
Znany psycholog społeczny Karol E. Weick (Weick, The Social Psychology of Organizing, 1979) sformułował i opisał zasady, na jakich opiera się nasze codzienne działanie i wnioskowanie. Twierdził on, że ludzie, obserwując codzienne zdarzenia, nadają im sens używając do tego kategorii wynikających z ich dotychczasowego doświadczenia.
Wielu z nas, borykając się z zagadnieniem, z którym wcześniej nie miał do czynienia, próbuje sobie „wszystko poukładać” by zrozumieć, jak należy się zachować w najbliższej przyszłości. Nauka, której doświadczamy w opisanym przez autora procesie działania, selekcji i retencji, wzbogaca nasz repertuar zachowań, dzięki czemu w przyszłości, mając do czynienia z podobnym zjawiskiem, będziemy w stanie zachować się bardziej rutynowo – tzn. otworzyć w swej głowie właściwą szufladę z odpowiednią kategorią i wdrożyć wcześniej przygotowaną procedurę.
Obecny kryzys – jak poprzez działanie nadać mu sens?
Niezaprzeczalnie znajdujemy się obecnie w okresie recesji. Nawet jeżeli dane makroekonomiczne jeszcze tego nie wskazują, to nasze zachowania, wspierane przez szum medialny, zmuszają nas do pewnych zachowań, które to tę recesję do nas sprowadzą (upraszczając, strach przed recesją zmniejsza konsumpcję, co w krótkiej perspektywie prowadzi do recesji).
Ponieważ okres prosperity, z którym mieliśmy do czynienia, z powodu spłaszczającego się cyklu koniunkturalnego, trwał stosunkowo długo, nie mamy umiejętności nadania sensu obserwowanym przez nas wydarzeniom w ekonomii. Poprzedni kryzys, z którym mieliśmy do czynienia, miał raczej strukturalne niż globalne przyczyny i tym samym nie pozostawił w naszych głowach wystarczającego instrumentarium, by zapewnić nam komfort decyzyjny.
Menedżerowie i właściciele firm, nie mając właściwego układu odniesienia, czują się niezwykle osamotnieni i zagubieni. Podejmując decyzje, których konsekwencji nie są w stanie przewidzieć, często popełniają błędy lub (co gorsze) wstrzymują się od jakichkolwiek działań, wierząc, że niczym za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, w mgnieniu oka, sytuacja radykalnie się zmieni i będzie można ponownie działać tak, jak dotychczas.
Doświadczenia światowe uczą jednak, że tego rodzaju marzenia pozostaną jedynie w sferze fikcji. Świat nigdy nie będzie już taki, jaki był. Jak w takim razie nadać sens zdarzeniom, które dzieją się wokół nas? Zgodnie z istotą sens making oraz założeniami teorii chaosu możemy to osiągnąć głównie poprzez działanie i właściwe wnioskowanie na temat obserwowanych przez nas konsekwencji.
Przyjmijmy upraszczające założenie, zgodnie z którym wszelkie dotychczasowe, gorliwie przestrzegane przez nas zasady, procedury, metodyki i rutyny mogą być przyczyną naszych obecnych problemów, poddajmy je krytycznej, logicznej analizie, zastanówmy się, czy nasze decyzje nie są przypadkiem podyktowanie dążeniem do kultywowania zachowań rutynowych, które, jak już wcześniej wspomniałem, mogą sprowadzić nasze organizacje na manowce.
Co robić?
Wielu przedsiębiorców, z którymi współpracujemy, przyznaje, że kryzys działa oczyszczająco. W okresie prosperity, kiedy to wiele różnych baniek spekulacyjnych zachęcało nas do konsumpcji, swoje miejsce na rynku znajdowały również firmy, które dysponowały przeciętnym produktem, słabą kadrą zarządzającą, brakiem umiejętności strategicznego myślenia, niemal zerowymi nakładami na badania i rozwój. Również poziom obsługi klienta generalnie odbiegał od standardów, bo chętnych do zakupu produktów było wystarczająco dużo, by nie trzeba było starać się ponad siły.
Działano rutynowo – planowano sprzedaż na następny rok, przyjmując odpowiednie, ambitne współczynniki wzrostu, pod które to plany przygotowywano produkcję oraz budżety marketingowe i inwestycyjne. Wszystko rozwijało się dość liniowo i przewidywalnie – stąd też znaczenie zyskiwała umiejętność sprawnego działania operacyjnego, zarządzania bieżącego (tu i teraz), a konieczność myślenia strategicznego i długookresowego była marginalizowana (typowa wymówka – „nie mam na to czasu w tej chwili”).
Obecnie, zasadniczym wyzwaniem stojącym przed każdym przedsiębiorcą i menedżerem jest ponowne przeprowadzenie analizy, która przyniesie odpowiedzi na następujące pytania:
- Jaka jest główna przewaga konkurencyjna mojej firmy?
- Kto jest moim klientem, dlaczego w ogóle kupuje moje produkty (usługi)?
- Jaką zasadniczą potrzebę klienta spełniam?
- Jakimi kluczowymi zasobami dysponuję, których absolutnie nie wolno mi stracić?
- Kto jest moim konkurentem, dostawcą, oddziaływaczem?
- Na jakich produktach (usługach) zarabiam i ile?
Jeżeli czytelnik ma trudności z natychmiastową odpowiedzią na tak (z pozoru banalne) sformułowane pytania, to znak, że z pewnością wiedziona/wiedziony potrzebą natychmiastowego nadania sensu nieprzewidywanym zdarzeniom próbowała/próbował zachowywać się rutynowo – redukować koszty, zmniejszać liczebność działów, zmniejszając budżety marketingowe i prorozwojowe.
Przypomina to przypadek leczenia pacjenta antybiotykiem bez wcześniejszego rozpoznania choroby. Co prawda sens making mówi, że człowiek aktywny, w przeciwieństwie do biernego, będzie miał większą szansę powodzenia, gdyż na skutek swoich działań będzie w stanie, w procesie retencji, utrwalić swe pozytywne zachowania, niemniej jednak nie należy oczekiwać cudów po działaniach kompletnie pozbawionych sensu i logiki.
Czego (więc) nie robić?
Przede wszystkim nie wolno nam się podać emocjom. Kryzys to czas wytężonej pracy umysłowej, logiki połączonej z determinacją. To, że firma X, lider w branży, podjęła taką czy inną decyzją, nie oznacza, że mamy ślepo naśladować jej postępowanie. Działajmy, podejmując częstokroć ryzykowne czy też niestandardowe decyzje, które będą miały znamiona logiki i zdrowego rozsądku.
Ufajmy ludziom z nami współpracującym. Pytajmy ich o zdanie, pobudźmy chęć do pracy zespołowej. Nie zagłuszajmy również głosów marginalnych – to one częstokroć przynoszą fundamentalnie istotne rozwiązania.
Nie unikajmy również sprzeczności w naszych działaniach. Jeżeli rozsądnym wydaje się zarówno rozwiązanie A oraz B, a są one sprzeczne ze sobą, dopuśćmy do realizacji obydwu. Choć z pewnością doprowadzi to do chaosu, polaryzacji, głosów sprzeciwu czy też jawnej manifestacji niezadowolenia, ten rodzaj energii jest nam właśnie teraz potrzebny, by przetrwać okres skrajnej niepewności i przygotować swą organizację na czas prosperity, w którym to (w tej chwili) opracowywane standardy i procedury będą odtwarzane rutynowo, niczym przebój w ogólnokrajowej radiostacji. Rutyna ta jednak będzie już inna, niż ta, z którą mieliśmy do czynienia rok czy dwa lata temu.
*****
Notka o autorze:
Tomasz Mirosław Wrzesiewski- jest specjalistą w zakresie restrukturyzacji, zarządzania strategicznego i zarządzania sprzedażą. Magister zarządzania i marketingu oraz doktorant Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Absolwent Kanadyjskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie.
Uczestnik kursu Kepner-Tregoe „Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji” w Opolu.
Wykładowca Ernst & Young Academy of Business w Warszawie.
Współwłaściciel Wrzesiewski & Miler s.c.
Konsultant ds. zarządzania Podkomisji Stałej ds. Energetyki Komisji Gospodarki Sejmu RP VI Kadencji.
Źródło: opracowanie autora, DlaFirmy.info.pl
